СЕКЦИЯ «Управление бизнесом в условиях нестабильности»
Модератор: Виктор Титарев, старший партнер ООО «Рэдиум Инвестиции», МВА, к.э.н., победитель конкурса «Лидеры России»
Спикеры:
· Дмитрий Рыбин, основатель НПО «ЗМК»
· Игорь Знаменских, председатель совета директоров ОАО «Сладонеж»
· Александр Триппель, генеральный директор ООО «Планета Центр»
Виктор Титарев: Добрый день, коллеги. Лидер в условиях неопределенности концентрируется на внутренних ресурсах. Пример — вьетнамские партизаны, побеждавшие на 40 граммах риса в сутки, извлекая максимум эффективности. Универсальных рецептов для всех отраслей нет, поэтому сегодня говорим о внутреннем: роли лидера в его бизнесе и практических инструментах управления.
Эволюция роли собственника проходит стадии от Основателя / Самозанятого через Владельца бизнеса к Инвестору, Стратегу (Архитектору) и, наконец, к Филантропу. Это путь превращения деятельности в капитал — активы, приносящие добавочную стоимость.
Ключевая ловушка собственника — успешный основатель, который довел компанию до роста, часто считает свой подход единственно верным. Но для перехода на стадию зрелости нужно меняться самому и строить системы.
Выступление Дмитрия Рыбина
Я начинал в 2000 году, учился в политехе. Сейчас в моей компании около тысячи человек, оборот порядка 3,5 млрд рублей. Достиг этого за 14 лет, пройдя путь через ошибки, которыми готов делиться.
1. Три роли собственника:
· Собственник-директор (Ремесленник). Владеет и управляет, погружен в операционку. Если это длится больше 7 лет — это счастливые люди, которым нравится сам процесс.
· Собственник-архитектор. Управляет бизнесом через систему, вышел из операционной деятельности. Управляет системой, а система управляет компанией. К этому я пришел через 8 лет.
· Собственник-пассивный. Ставит перед компанией цели: получение дивидендов или рост капитализации (продажа, IPO). Управляет через цели.
Оптимальная модель — синергия двух целей: часть прибыли на личные нужды, остальное — на развитие и рост стоимости компании.
2. Финансовая независимость — ключ к другим отношениям.
Параллельно с бизнесом я создал паевой инвестиционный фонд (ЗПИФ). Когда пассивный доход от него стал покрывать базовые потребности семьи, ушел страх бедности. Я стал общаться с заказчиками как равный партнер, а не зависимый подрядчик. Это кардинально и положительно повлияло на бизнес.
3. Три необходимые вещи для устойчивого бизнеса:
· Четкая организационная структура. У нас она появилась лишь через два года. Выяснилось, что некоторые сотрудники не понимали, кому подчиняются. Это основа порядка.
· Правильные, «осязаемые» метрики. Нужно уходить от абстрактных экономических показателей к материальным.
o Пример из производства: Мы измеряем человеко-часы на тонну продукции (сейчас 50, цель — 40).
o Пример с воровством: Раньше мы считали расходы на материалы в рублях на тонну (~16 тыс. руб.). Затем ввели подсчет шлифовальных кругов на человека в смену. Оказалось, цифры были физически невыполнимы (20 кругов за смену), что указывало на воровство. После введения простой материальной метрики расходы упали, сэкономив ~10 млн рублей в год.
· Система отчетности.
o Базовые отчеты: БДДС (контроль кассовых разрывов), БДР (прибыли и убытки), баланс.
o Ключевые кастомные отчеты в нашей компании:
1. Условно-судочная прибыль участка (УСПУ). Мы разделили бизнес на участки (заготовка, транспорт и т.д.). Каждый считается как мини-бизнес: есть «доход» (услуги другим участкам по рыночным ценам) и «расход». Руководитель участка ежедневно отправляет отчет. Это учит руководителей мыслить как бизнесмены.
2. Отчет «дельтовидность». Простой показатель: остаток на счете + дебиторка - кредиторка. Помогает в моменте оценить финансовое положение и служит перекрестной проверкой для данных БДР.
Обсуждение с Игорем Знаменских и Александром Триппелем
Виктор Титарев: Передаю слово нашим экспертам. Игорь Александрович, Александр Фридрихович, ваш взгляд на роль собственника и управление в кризисе.
Игорь Знаменских:
· О роли собственника: Нельзя слепо следовать теориям. Все нужно пропускать через себя, сомневаться и находить свои решения. Для компании, где у собственника контрольный пакет, формальный совет директоров часто не работает. Важнее — уметь слышать партнеров и специалистов.
· Опыт: Пришел в предпринимательство из крупного производства (32 года на шинном заводе, до гендиректора). Сейчас развивает проект по производству гибкой упаковки («Планета Центр» — 18 лет в этом направлении, 350 человек, 6 млрд выручки).
· Ключевой принцип: Входя на рынок, нужно четко ответить себе, чем ты будешь лучше существующих конкурентов. Находить свою «фишку» и ключевую ценность для клиента.
· Путь развития: Сознательно строил систему управления, чтобы уйти от операционки. Сегодня подписывает документы дистанционно, но остается в контуре стратегического управления.
· Пример: Чтобы контролировать цену на ключевое сырье (муку для кондитерского направления «Сладонеж»), компания построила собственную мельницу для производства специализированной муки. Это стратегическое решение.
Александр Триппель:
· Самый стрессовый эпизод: История с запуском котельной в начале 2000-х. После неудач и голосования команды за отказ от проекта, принял волевое решение: отправил своего инженера-компаньона на объект с задачей не возвращаться, пока котельная не будет запущена. Через 10 дней задача была решена. Это пример лидерской ответственности в кризисный момент.
· Совет: Учитесь смотреть на любую проблему как на возможность. Прежде чем бросать ресурсы на борьбу, подумайте о реальных последствиях. Иногда «проигрыш» открывает новые перспективы.
Виктор Титарев: Спасибо. Вопрос из зала.
Вопрос от Руслана (молодой предприниматель): Большое спасибо за опыт. Есть предложение — чаще и структурированнее проводить такие встречи для передачи опыта от старших предпринимателей к молодым, на площадке «ОПОРЫ РОССИИ».
Виктор Титарев: Спасибо за предложение. Включайтесь в наши программы. Благодарю всех спикеров и участников за открытый и полезный разговор. На этом наша секция завершена.
-------------------------------
Презентации спикеров: https://disk.yandex.ru/d/imQMSKTxye-Cpg
